Agile Teams brauchen People Skills

Agiles Arbeiten ist dabei unsere Arbeitswelt nachhaltig zu verändern – Agile Teams sind der Grundbaustein dazu. Sie arbeiten abteilungsübergreifend, hierarchiefrei, autonom, selbstbestimmt und schnell an den bestmöglichen Lösungen für ihre Kunden. Die Zusammenarbeit basiert auf Vertrauen. Kundenorientierung ist ein zentrales Prinzip. Wie kann das funktionieren?

Agile Teams: Was hat es damit auf sich?

Mit dem Agilen Manifest läuteten Software-Entwickler 2001 eine neue Bewegung ein. Sie kritisierten, dass das klassische Projekt-Handling viel zu träge für die moderne Arbeitswelt war. Auf Kursänderungen während einer Projektphase konnten die Softwareentwickler nur mit größtem Zusatzaufwand reagieren. Oder sie gerieten völlig aus dem Zeitplan. Doch nur zu oft hatten sich die Anforderungen ihrer Kunden in der Zeit zwischen Projektbeauftragung und Auslieferung stark verändert. Kein Wunder in einer Zeit, in der Märkte, Technologien, Produkte und Kundenbedürfnisse in ständiger Bewegung sind.

Auf der Suche nach flexibleren Methoden entstand der Begriff der Agilität. Die Prinzipien des agilen Arbeitens wurden schnell auf andere Branchen übertragen.

Agiles Arbeiten ist eine Denkweise

Im Grunde genommen ist agiles Arbeiten vor allem eine Denkweise. Agil ist das Gegenteil von schwerfällig und träge. Agile Teams arbeiten beweglich, vorausschauend, flexibel und dynamisch und können damit besser auf Veränderungen reagieren. Die Reaktion auf Veränderungen bekommt höhere Priorität als das Befolgen des ursprünglichen Plans.

Agile Teams und Unternehmen denken kunden- und nutzenorientiert. Die schnelle Auslieferung von funktionierenden Zwischenlösungen erlaubt es, sich schrittweise dem Endziel zu nähern. Dies funktioniert auch dann, wenn dieses Endziel sich selbst in Bewegung befindet.

Viele Unternehmen bekennen sich angesichts der anstehenden Herausforderungen zu diesen Werten. Die Frage ist daher weniger, ob ein Unternehmen agiler sein möchte, sondern wie man agiles Arbeiten etabliert.

Wie funktionieren Agile Teams?

In einem agilen Team übernehmen die Teammitglieder die vollständige Verantwortung für ihre Arbeit. So verteilen sie die Arbeit untereinander und organisieren sich autonom. Agile Teams erarbeiten innerhalb eines definierten Zeitrahmens und mit einem festgelegten Aufwand das bestmögliche, funktionsfähige Produkt. Das bedeutet, dass der Kunde bereits frühzeitig ein Zwischenprodukt zur Verfügung hat, das dann im nächsten Kreislauf immer weiter verbessert und verfeinert wird. 

Die Zusammensetzung eines Teams ist interdisziplinär, cross-funktional und ohne hierarchische Strukturen. Das Team denkt nicht nur kundenorientiert, sondern auch unternehmerisch. Es trifft seine Entscheidungen autark. Erfolge und Misserfolge hat das gesamte Team zu vertreten. Das bringt einerseits eine große Gestaltungsfreiheit, andererseits aber auch mehr Verantwortung für jedes einzelne Teammitglied. Damit dies funktionieren kann, sind klare Teamregeln notwendig.

Agile Teams brauchen gegenseitiges Vertrauen

In einem agilen Team ist jedes Mitglied mit allen anderen Mitgliedern vernetzt. Die Zusammenarbeit erfolgt stets auf Augenhöhe. Damit ein solche Team gut arbeiten kann, braucht es klare Teamregeln sowie transparente Strukturen.

Agile Teams brauchen ein Arbeitsumfeld, das von Vertrauen und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Ein solches Umfeld bietet die notwendige Sicherheit für ein effizientes, unkompliziertes Miteinander. Die Teammitglieder arbeiten an einem gemeinsamen Ziel, wobei jeder seine speziellen Fähigkeiten und Kenntnisse einbringt. Das verlangt von allen Beteiligten gute soziale und persönliche Kompetenzen, also ausgeprägte People Skills.

Agile Teams brauchen People Skills

People Skills sind persönliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, die – neben dem Fachwissen – den beruflichen und privaten Erfolg maßgeblich bestimmen.

„People Skills“ kann man in folgende Rubriken klassifizieren:

  • Persönliche Kompetenzen – Fähigkeiten im Umgang mit sich selbst: Eigenorganisation, Selbstvertrauen, Selbstdisziplin, Selbstkritik, Belastbarkeit, Selbstreflexion.
  • Soziale Kompetenzen – Fähigkeiten im Umgang mit anderen: Respekt, Toleranz, Empathie, Kritikfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeiten, Moderation, interkulturelle Kompetenz, Offenheit.

In einem agilen Team brauchen die Mitarbeiter ausgeprägte soziale und persönliche Fähigkeiten. Auf dem Lehrplan von Schule und Hochschulen wird man die Vermittlung von „People Skills“ jedoch nur selten finden. Hinzu kommt, dass man diese Kompetenzen nicht einfach auswendig lernt, sondern sich im Lauf der Zeit durch Training, Eigenreflexion und Verhaltensänderungen aneignet. Es ist ein lebenslanger Prozess, in dem jeder Einzelne immer wieder gefordert ist, sich weiterzuentwickeln.

Wie erwirbt man „People Skills“?

Selbstreflexion

Der Schlüssel zum Ausbau der eigenen „People Skills“ liegt in der Veränderung der eigenen Einstellungen. Dies wird vor allem durch Selbstreflexion möglich. Es ist die Fähigkeit, die Auswirkungen des eigenen Verhaltens zu überdenken und dadurch auch vorherzusehen. Diese Fähigkeit ist für den zwischenmenschlichen Umgang, also für Konfliktvermeidung, Feedbackkultur und Moderation von wesentlicher Bedeutung.

Einstellungen hinterfragen

Unser Verhalten wird von unseren Einstellungen geprägt, die wiederum durch unsere Erziehung und unser soziales Umfeld geprägt werden. Die Toleranz gegenüber Menschen, die „anders ticken“, gegenüber Menschen, die andere Erfahrungen, Hintergründe und Arbeitsweisen mitbringen, lässt sich z.B. nur durch das Überdenken der eigenen Einstellungen steigern.

Hintergründe und Methoden

Techniken und Methoden zum Erwerb von bestimmten Fertigkeiten kann man lernen. Wer z.B. weiß, wie Kommunikationsprozesse ablaufen und welche Störfaktoren es geben kann, kann auch sein eigenes Kommunikationsverhalten verändern. So lassen sich Missverständnisse vermeiden und Konflikte verhindern.

Selbstbewusstsein

Persönliche und soziale Kompetenzen lernt man nicht von einem Tag auf den anderen. Sie sind das Ergebnis von lebenslangem Lernen. Es handelt sich um einen Prozess, der niemals endet. Sich selbst seiner eigenen Kompetenzen und Grenzen bewusst zu sein, bedeutet „Selbstbewusstsein“ im besten Sinne des Wortes. Menschen, die sich dieser Herausforderung stellen, erkennen Sie an einem bescheidenen und gleichzeitig sicheren Auftreten. 

Agile Teams und Führung

Sind Führungskräfte in agilen Unternehmen überflüssig? Nein, aber den Führungskräften kommt eine komplett neue Rolle zu. Das traditionelle Führungsverständnis steht jedoch oft im Widerspruch dazu, was in der Praxis zu Problemen führt.

Da agile Teams sich selbst kontrollieren, liegt die Aufgabe der Führungskräfte vielmehr darin, passende Rahmenbedingungen zu schaffen und Unterstützung anzubieten. Sie werden zum Dienstleister ihrer Teams und kümmern sich u.a. um Weiterentwicklungsmaßnahmen für die Teammitglieder und Moderationsangebote. Nur wenn die Führungsspitze voll und ganz hinter den agilen Werten steht, können Teams auch so arbeiten.

Agile Teams aufbauen

In Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern sind agile Strukturen teilweise bereits unbewusst gelebte Unternehmenskultur. „Die Entscheidungswege sind in kleinen Firmen ohnehin kurz und Hierarchien sind kaum vorhanden. Die Zusammenarbeit erfolgt auf dem „kleinen Dienstweg“. Genau diese Strukturen ermöglichen schnelle Ergebnisse.

In größeren Firmen ist die Einführung agiler Methoden ein schrittweiser Prozess. Man spricht von der agilen Transformation. Einzelne Teams können als Vorreiter und Vorbild dienen. Sie verdeutlichen die Vorteile von Agilität, so dass die Transformation nach und nach erfolgen kann.

Gleichzeitig können agile Methoden etabliert werden. Klassische agile Werkzeuge sind z.B. das Kano-Modell, Scrum oder Kanban. Um ein Team auf agiles Arbeiten vorzubereiten, sind regelmäßige Kurz-Meetings ein erster Schritt. In einem schnellen, morgendlichen Teammeeting kann so der Tag geplant werden. Wer macht heute was? Wer braucht welche Unterstützung? Die verschiedenen Aufgaben und ihr Fortschritt können an einer Pinwand dargestellt werden. Auch regelmäßige Feedbackmeetings helfen einem Team, die Selbstreflexion zu verbessern und sich zu entwickeln.

Doch von oben herab kann man agiles Arbeiten in einem Unternehmen niemals „verordnen“. Agiles Arbeiten braucht eine entsprechende Unternehmenskultur. Die Strukturen müssen sich nach und nach in diese Richtung entwickeln. Agiles Arbeiten ist ein Prozess, der von der Unternehmensspitze gewollt und begleitet werden muss.

Agilität ist attraktiv

Agiles Arbeiten zieht daher vor allem Leistungsträger und Top-Talente an, die ein Arbeitsumfeld suchen, in dem sie Freiräume genießen und es schätzen, sich durch den engen Austausch mit Kompetenzträgern aus anderen Bereichen weiterentwickeln zu können. Es sind Menschen, die etwas bewegen und verändern möchten. Agiles Arbeiten ist damit gut zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.

Agiles Denken etablieren

BEITRAINING ist auf die Vermittlung von People Skills spezialisiert. Das Netzwerk unterstützt KMU seit über 20 Jahren bei der Führungskräfte-, Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung. Dazu gehört auch die Einführung moderner Arbeits- und Denkmethoden.

Suchen Sie Ideen und Unterstützung? Wir freuen uns auf Ihren Anruf!

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren:

Birgit Mauroner

Birgit Mauroner

Ich bin Zertifizierte Trainerin und Beraterin für Mitarbeiter-Bonussysteme bei BEITRAINING, wo ich seit 2003 eine berufliche Heimat gefunden habe, die mit meinen persönlichen Werten und Zielen im Einklang steht. Nach einem internationalen Studium der Betriebswirtschaft in Reutlingen und Reims war ich als Account Manager und Beraterin für die „The Nielsen Company“ tätig, national und international. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit meinen Kunden aus der Süßwarenindustrie war mir dabei immer wichtig. Parallel war ich in der Nielsen Academy als Trainerin tätig. Nach einer kurzen Elternzeit - ich bin verheiratet und Mutter zweier nunmehr erwachsener Kinder - habe ich 2003 bei BEITRAINING die Verantwortung für die Bereiche Marketing und Öffentlichkeitsarbeit übernommen. Berufsbegleitend absolvierte ich ein Fernstudium zur akademisch geprüften PR-Beraterin. Mit der Ausbildung als Trainerin und Beraterin bei BEITRAINING habe ich seit 2017 meinen beruflichen Schwerpunkt auf das Training und die Unterstützung unserer Kunden am Standort Nürnberg gelegt. Jeder Mensch ist einzigartig. Unsere Kunden und ihre Mitarbeiter begleite ich mit Engagement, Freude und Faszination bei ihrer persönlichen Entwicklung. Meine Schwerpunkte sind die Themen Eigenorganisation, Kommunikation und Kundenorientierung.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.