Führungskultur: Führung auf Vertrauensbasis

Eine moderne Führungskultur basiert auf Vertrauen. Dies wiederum bedeutet, seinen Mitarbeitern etwas zuzutrauen. Daraus entstehen dann neue Formen der Führung, bei denen Ziele, Ergebnisse und Eigenverantwortung im Fokus stehen.

Der erste Schritt für ein solche Art der Zusammenarbeit geht von der Führungskraft aus. Ist der Weg erst einmal eingeschlagen, kommt eine Vertrauensspirale in Gang, die die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nachhaltig verändert. Führungskräfte staunen dann mitunter, zu welchen Leistungssprüngen ihre Mitarbeiter fähig sind.

Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser

Sie kennen die Redewendung vermutlich umgekehrt: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“. Dieses Zitat wird dem russischen Diktator Lenin zugeschrieben.

Mal ganz ehrlich, es ist für eine Führungskraft doch ein beruhigender Gedanke, alles jederzeit voll und ganz unter Kontrolle zu haben? Was für ein Gefühl von Sicherheit! Zudem eine perfekte Planungsgrundlage!

Grundsätzlich hat ein Arbeitgeber das Recht, Mitarbeiter zu kontrollieren. Schließlich besteht ein berechtigtes Interesse zu überprüfen, ob sich die Mitarbeiter an ihre arbeitsvertraglichen Pflichten halten und dem Unternehmen keinen Schaden zufügen.

Kontrolle ist gut: Wie können Mitarbeiter ein Unternehmen schädigen?

Die Liste der Vergehen, mit denen Mitarbeiter den Betrieb und damit die Führungskraft schädigen können, ist lang. Hier sind daher nur einige Punkte aufgelistet:

  • Arbeitsbummelei
  • Überziehen von Pausen
  • Blaumachen ohne Krankheit
  • Nebentätigkeiten während einer krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit
  • Unerlaubte Privatnutzung von Firmeneigentum, zum Beispiel Handy, Telefon, Computern, Kopierern, Fahrzeugen
  • Zeitverschwendung durch Privates während der Arbeit, zum Beispiel Privattelefonate, Surfen im Internet, Handynutzung
  • Falsche Reisekostenabrechnungen
  • Falsche Zeitaufzeichnungen
  • Diebstahl von Firmeneigentum

Nicht wenige Arbeitgeber kontrollieren also, ob die Mitarbeiter während der vereinbarten Arbeitszeit auch tatsächlich arbeiten und ihre Zeit nicht durch Kaffee- und Zigarettenpausen, Privattelefonate, Surfen im Internet oder dergleichen verschwenden.

Viele Firmen führen Kontrollen durch, damit das Eigentum des Unternehmens respektiert wird. Schließlich fügen Diebstahl und Betrug einem Unternehmen wirtschaftlichen Schaden zu.

Ein weiterer Aspekt: Wenn keine Maßnahmen ergriffen werden, drücken Bummelei und Betrugsfälle auch die Motivation und Arbeitsmoral der anderen Mitarbeiter und senken somit die gesamte Produktivität des Unternehmens.

Kontrolle bedeutet Aufwand

Also nutzen Unternehmen verschiedene Kontrollmechanismen, um dem vorzubeugen. Dazu gehören die Erfassung der Arbeitszeit, die Kontrolle von Pausenzeiten, Plausibilitätskontrollen der Zeiterfassung, physische Kontrolle, dass auch tatsächlich gearbeitet wird, Nachforschung im Krankheitsfall bis hin zu Taschenkontrollen oder gar Kontrollkameras. Der Aufwand, der für Kontrollmaßnahmen betrieben wird, kann mitunter sehr groß sein.

Ist Kontrolle in der digitalen Arbeitswelt noch möglich?

Flexible Arbeitszeiten, Homeoffice und Digitalisierung. Unsere Arbeitswelt verändert sich grundlegend. Unter diesen Rahmenbedingungen müssten Unternehmer noch weit mehr Faktoren kontrollieren. Für Mitarbeiter, die dezentral arbeiten, hieße das zum Beispiel Bildschirmzeiten und Aufenthaltszeiten in Applikationen erfassen. Man bräuchte also eine Art Kontrollzentrum, wo alle Mitarbeiter, egal wo und wann sie arbeiten, wie in einem Cockpit überwacht werden können. Ein immenser Aufwand!

Hinzu kommt, dass Unternehmen ihr Kontrollrecht nicht uneingeschränkt ausüben dürfen. Die Persönlichkeitsrechte des Mitarbeiters und die Verhältnismäßigkeit der Kontrolle sind zu beachten. Rechtlich verbotene oder offensichtlich ungeeignete Kontrollmittel dürfen folglich nicht zum Einsatz kommen. Offen durchgeführte Kontrollen haben Vorrang vor heimlichen Kontrollen. Letztere sind daher nur in absoluten Ausnahmefällen zulässig. Weiterhin besteht ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats.

Fazit

Wenn Kontrolle schon bislang aufwändig war, so wächst der Aufwand im digitalen Zeitalter ins unermessliche. In der Praxis ist eine vollständige Kontrolle daher weder umsetzbar noch angemessen.

Die Misstrauensspirale schadet einer gesunden Führungskultur

Abgesehen von der Realisierbarkeit dieser Art von Kontrolle, spielt auch der psychologische Aspekt eine wichtige Rolle. Aus dem Ohnmachtsgefühl heraus, die Kontrolle zu verlieren, laufen Führungskräfte Gefahr in eine Misstrauensspirale zu geraten.

Die Grundhaltung der Führungskraft „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“ führt beim Mitarbeiter zu einer Grundhaltung „Ich werde verdächtigt – man traut mir nicht.“ Während die Führungskraft sich immer stärker in ein Muster aus Mikro-Management, verstärkten Kontrollen und offenem und verstecktem Misstrauen verstrickt, reagiert der Mitarbeiter mit Motivationsverlust, einer „Dienst nach Vorschrift“-Haltung bis hin zur inneren Kündigung.

Lesen Sie dazu auch „Der Chef als Stressfaktor“

Wie sieht eine zukunftsorientierte Führungskultur aus?

Wenn Kontrolle mit den bisherigen Methoden nicht mehr möglich und zeitgemäß ist, bedeutet das dann, dass wir blindes Vertrauen in unsere Mitarbeiter setzen müssen?

Sollen wir unser Unternehmen bzw. unseren Bereich etwa im Blindflug steuern? Das kann nicht funktionieren! Wie kann ich also vertrauensvoll führen und mich dennoch auf sicherem Boden bewegen?

Vertrauen ist eine Grundhaltung

Vertrauen beginnt bei einem selbst. Die Fähigkeit, vertrauen zu können, ist Einstellungssache. Frei nach einem Zitat von Martin Luther King:

„Vertrauen bedeutet, den ersten Schritt zu tun, auch wenn du das Ende der Treppe noch nicht ganz sehen kannst.“

Das erfordert ein Umdenken und Mut. Gleichzeitig sind dazu Rahmenbedingungen notwendig, die eine solche Führungskultur untermauern.

Gesunde Rahmenbedingungen statt „blindem Vertrauen“

Die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sind klare und transparente Spielregeln. Diese Spielregeln werden schriftlich definiert, zum Beispiel in einem Mitarbeiter-Handbuch. Jeder, der im Unternehmen anfängt und arbeitet, verpflichtet sich somit von Beginn an, diese Spielregeln einzuhalten.

Im digitalen Arbeitsumfeld sind zunächst organisatorische Rahmenbedingungen neu zu definieren bzw. zu ergänzen.

Organisatorische Rahmenbedingungen für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit sind u.a.

  • Festlegung von Reaktionszeiten
  • Regeln zur Erreichbarkeit
  • Festlegung von Kernarbeitszeiten
  • Regeln zur Bringschuld
  • Transparente Prozesse
  • Definierte Arbeitsanweisungen
  • Schriftlich fixierte Verantwortlichkeiten
  • Regeln zu Kommunikationsformen und -prozessen
  • Code of Ethics
  • Leitlinien

Diese Regeln verhindern, dass Vertrauen allzu oft und allzu leicht in Anspruch genommen wird.

Führen durch Zielsetzungen

Um als Führungskraft die inhaltlichen Aspekte der Arbeit eines Mitarbeiters abschätzen zu können, sind klare Zielvorgaben wichtig. Dadurch erreichen Sie Transparenz und Nachprüf­barkeit bei der Leistungsbemessung.

Zielvereinbarungen bieten also die Möglichkeit, Verantwortung zu übertragen, Selbstbewusstsein aufzubauen und Leistung anzuerkennen. Nutzen Sie also diese Chance und bieten Sie Ihren Mitarbeitern einen Arbeitsplatz, der ihnen Sinn vermittelt und Perspektiven aufzeigt!

5 Regeln für die richtige Formulierung von Zielen

Damit Zielvereinbarungen motivierend wirken und auch effektiv sind, gelten folgende Voraussetzungen:

  1. Ziele werden als gemeinsame Vereinbarung getroffen und dem Mitarbeiter nicht als Zielvorgabe übergestülpt. Der Mitarbeiter wird dabei als Mensch ernst genommen werden. Dies setzt eine Unternehmenskultur der Förderung und Wertschätzung voraus.
  2. Die Ziele werden schriftlich festgehalten.
  3. Ein Ziel wird eindeutige und konkret formuliert.
    Bei harten, quantifizierbaren Zielen ist dies recht einfach. Bei weichen Zielen sollten Sie so genau wie möglich vorgeben, was der Mitarbeiter zu tun hat. Zum Beispiel: Kundenbeschwerden müssen innerhalb von 48 Stunden bearbeitet werden. Unsere Hotline ist rund um die Uhr erreichbar.
  4. Ziele sind messbar. Daher wird festgelegt, anhand welcher Kriterien man die Zielerreichung erkennt?
  5. Die Ziele sind realistisch und der Mitarbeiter kann sie daher aus eigener Kraft erreichen.

Vorteile einer Führungskultur auf Vertrauensbasis

Eine Führung auf Vertrauensbasis bedeutet für die Führungskraft deshalb nicht nur weniger Zeitaufwand für Kontrolle. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter eine solche Führungskultur mit Motivation und Eigeninitiative belohnen. Dies führt folglich zu besseren Ergebnissen und einer höheren Produktivität. Die Mitarbeiter werden leistungsstärker, weil ihre Fähigkeiten und ihr Selbstbewusstsein steigen. Auch wird es dadurch leichter neue Mitarbeiter zu finden und gute Mitarbeiter zu binden.  

Die Vertrauensspirale als Ergebnis einer modernen Führungsrolle

Genauso wie es eine Misstrauensspirale gibt, gibt es auch eine positive Spirale der vertrauensvollen Zusammenarbeit.

Die Grundhaltung der Führungskraft: „Kontrolle ist gut – Vertrauen ist besser“ löst beim Mitarbeiter folglich eine Grundhaltung aus. die etwa so aussieht: „Mir wird etwas zugetraut. Auf mich kommt es an!“

Die Führungskraft wird entsprechend mehr Wert auf eine gute Delegation legen und dabei Motivation und Sinn stiften. Sie wird dafür mit mehr Zeit für strategische Aufgaben belohnt. Gleichzeitig wird sie ihre Führungsrolle also auch mit mehr Erfolg und Freude ausfüllen.

Lesen Sie dazu auch: Unternehmensführung: Arbeiten Sie IN oder AN Ihrem Unternehmen.

Führungskultur: Selbstbewusste Mitarbeiter

Der Mitarbeiter wächst durch eine zukunftsorientierte Führunskultur an seinen Aufgaben und kann dadurch Selbstbewusstsein und Kompetenzen entwickeln. Er wird dadurch ein höheres besseren Leistungsniveau, mehr Engagement und Motivation entwickeln.

Alle Seiten profitieren davon – also: Mitarbeiter, Führungskraft und Unternehmen. Durch diese Win-Win-Situation wird folglich auch die Mitarbeiterbindung gestärkt und die Beziehung gefestigt.

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Andreas C. Fürsattel

Andreas C. Fürsattel

Der Dipl. Betriebswirt Andreas C. Fürsattel unterstützt und begleitet seit mehr als 20 Jahren eine Vielzahl von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) und Franchisesysteme bei deren Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung. Er ist seit 2011 in den SENAT der WIRTSCHAFT berufen, assoziierter Experte des (DFV) Deutschen Franchise Verbands e.V., Gastdozent bei unterschiedlichen Fach- und Hochschulen und Autor zahlreicher Trainings- und Weiterbildungskonzepte. Social engagiert er sich seit 2010 als Gründungsvorstand des Jenaplan-Gymnasium Nürnberg, einem aus einer Elterninitiative entstandenen privaten Gymnasium mit einem innovativen Lern- und Bildungsansatz. Nach beruflichen Stationen als Vertriebsleiter in der Finanzdienstleistungsbranche und kaufmännischer Geschäftsführer einer regionalen Linienfluggesellschaft ist er seit 2002 Geschäftsführender Gesellschafter von BEITRAINING® International. Das Unternehmensnetzwerk betreut mehrere hundert KMU, u.a. in den Bereichen People Skills Trainings, Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung, Entwicklung leistungsorientierter Bonussysteme, Mitarbeiter-Marketing-Konzepte und Organisationsentwicklung. In seinem Buch Mitarbeiter im Fokus, zeigt er einen Überblick über das gesamte Thema Mitarbeiter-Marketing" und zeigt klare umsetzbare Wege, um das Unternehmen für die Gegenwart und Zukunft aufzustellen - auch anhand erfolgreicher Beispiele aus unterschiedlichen Branchen. Erschienen am 07. November 2016 beim Wiley Verlag. ISBN-13: 978-3527508945 ASIN: B01M36DKHG

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